中国轮胎国企重组第一案始末

“从哲学意义上来看，我们不知不觉步入了兼并的时代，新旧观念的兼并、新旧体制的兼并，开放和保守的兼并、先进和落后的兼并、大与小的兼并等等。”——长篇小说《兼并》

长篇小说《兼并》讲的是两个企业间的兼并故事。就在这本小说出版四年后，即2005年，中国轮胎行业出现了第一个“国企救国企”的并购案例——双星集团并购东风轮胎厂。

位于湖北十堰的双星东风轮胎有限公司的前身——东风轮胎厂曾是民族轮胎工业的骄傲，毛泽东主席亲自为该厂题写了“东风”两字。

1993年，东风轮胎厂与马来西亚金狮集团合资组建了东风金狮轮胎有限公司。但由于文化和管理理念差异等问题，企业效益一路下滑，2004年上半年被迫停产，8亿元资产闲置，4000名职工下岗。就在企业濒临倒闭的时候，时任双星集团总裁兼党委书记的汪海，毅然决定重组东风，复活这只轮胎行业的“休克狮”。

然而，事情从一开始就遇到了麻烦。2005年3月17日，当汪海一行来到东风宾馆洽谈托管东风事宜时，等待他们的却是“滚回去”的刺眼标语和怒吼声；当他走进工厂，发现本来以为修一修就能使用的设备几乎都不能用了，甚至设计蒸发量35吨的锅炉点火后实际蒸发量只有18吨。

除此以外，公司里“四大乱”泛滥——人员思想乱，市场经营乱，现场管理乱，厂区厂貌乱，4000余员工中大大小小的管理人员竟有3000多人!怎么办呢？

“办法还是老办法，用理念、用双星文化管理。东风的职工习惯了原企业计划经济时期的粗放式管理，他们的思想观念依然沿袭着几十年老国企的旧观念、旧模式、旧方法、旧标准、旧作风，没有市场竞争、企业文化、创造名牌等意识。企业文化理念的管理是双星政治工作的纲，作为企业最顶尖的管理，用文化理念去教育人、改造人、管理人、团结人，我相信会彻底扭转这种旧思想、旧观念的。”这是汪海的回答。

汪海决定讲一次话。他告诉东风人，要自己教育自己，自己提高自己，自己完善自己，自己激励自己，自己救自己；告诉他们创名牌就是最好的爱国，也是最好的爱厂，更是最好的爱岗。他相信，一旦员工的思想观念变化了，就会完成与双星市场企业文化理念的接轨；与双星文化接轨之日，就是东风巨变之时。

果不其然，那次谈话的一个月后，双星东风轮胎恢复了生产；一年之后扭亏；两年之后实现了盈利。仅2007年1月至9月，双星东风轮胎有限公司生产轮胎117万套，同比增长165%，完成销售收入4.24亿元，同比增长229.5%。这些数字不是冷冰冰的，它表明东风轮胎已经浴火重生。

改变的不仅仅是员工的精神面貌，还有管理观念、技术观念的革新。老东风人习惯了分配上平均主义、大锅饭。新东风管理层创新教育方式，通过思想教育和诚信管理的双重引导改善员工的精神面貌，提高工作积极性。子午胎高温高压硫化是当年创新思路的一大项目，设备能源部门自行测绘、设计、制作和安装，协调各部门通力合作，40天就完成了安装。硫化工艺的调整使生产效率提高了20%，相同的设备、相同的人员，一年可多生产20万套，年节约水、电、蒸汽费用约420万元。

“思想变了，一切都会发生变化。”时任双星东风轮胎有限公司总经理的刘宗良讲过这样一件事：子午胎成型工序有两台老上海成型机，由于设备陈旧，且设备自身无下压辊，反包不到位，生产的部件压不实，有气泡。公司本来想淘汰这台机器，再买进一台新设备，可子午胎成型作业区机台承包人黄建忠却通过多次改造，解决了这些问题，使每月的次品量由50多条下降到3-5条，提高了胎坯质量，产量由原来的班产170余条提高到200条以上。2007年8月7日，汪海亲自将改良后的老上海成型机命名为双星新东风成型机。

中国轮胎业国企重组第一案划上圆满句号，这是业界人士和东风员工在此前没有预料到的结局。双星的企业文化创新与改造，使东风轮胎这颗曾经的民族工业明珠，重新散发出璀璨的光芒。